Capacidade, fluxo e opções de serviço

Começar pela decisão e pela unidade

Imagina uma equipa de análise a avaliar o próximo desenho de receção de instruções de fundos. “Precisamos de mais capacidade” ainda não especifica a decisão: concluir mais instruções por dia, cumprir o prazo das urgentes, reduzir esforço do cliente ou libertar tempo de APS podem favorecer opções diferentes. Escreve o resultado pretendido, o horizonte, as restrições e o critério de escolha antes das contas. Uma recomendação útil explica qual necessidade trata e o que sacrifica.

Distingue pedido único, passagem por uma tarefa, minuto de ocupação de um recurso, saída concluída e tempo decorrido. Uma instrução pode visitar a mesma equipa duas vezes; um operador pode executar duas etapas; um lote pode concluir várias instruções ao mesmo tempo. Esses factos mudam o modelo. Regista também a fronteira: aplicação, processo completo ou serviço com fornecedores. Os números desta aula são ficcionais e determinísticos. A simplificação serve para expor decisões; não estima automaticamente tempos de espera, disponibilidade ou níveis de serviço reais.

Contar o trabalho que regressa

Num exemplo diferente, 80 pedidos precisam de quatro minutos de revisão inicial. Doze regressam exatamente uma vez para uma revisão de três minutos, sem regressos posteriores. A carga é 80×4+12×3=356 minutos. O número de pedidos continua a ser 80. As 92 passagens explicam carga, não 92 resultados para clientes. Não subtraias os pedidos corrigidos: também ocuparam o recurso na primeira passagem.

Se a equipa disser apenas “15% regressa”, faltam detalhes. A percentagem refere pedidos originais ou todas as passagens? O regresso ocupa o mesmo tempo? Pode haver um segundo regresso? A resposta pode mudar o desenho de formação, validação na origem ou capacidade de revisão. Usa contagens rastreáveis e explicita o limite do modelo. Só uses uma repetição indefinida se esse mecanismo estiver definido; uma fórmula mais sofisticada pode ser menos fiel que uma tabela de visitas efetivamente observadas.

As caixas do diagrama não são recursos adicionais

Uma etapa de preparação demora dois minutos e a confirmação demora quatro. Se a mesma pessoa faz ambas sem sobreposição, cada pedido ocupa seis minutos dessa pessoa. Em 60 minutos, a capacidade teórica é dez pedidos. Tomar o mínimo entre 30 preparações/hora e 15 confirmações/hora daria 15 e esqueceria que esses ritmos disputam o mesmo tempo. Se existirem duas pessoas dedicadas, uma a cada etapa, o modelo já é outro: como capacidade sustentada e nas condições dadas, a confirmação limita a cadeia a 15.

Acrescenta ao desenho os recursos, as habilitações, os horários e as possibilidades reais de simultaneidade. A ocupação de um recurso não é necessariamente igual ao tempo decorrido de uma instrução, que pode incluir espera. Os exemplos não incluem pausas, variabilidade, bloqueio de buffers nem avarias. Numa análise real, investiga essas condições antes de usar a capacidade calculada como compromisso comercial.

Recalcular o limite depois de cada opção

Para uma cadeia simples com recursos independentes, sem perdas nem retrabalho, cada saída exige uma passagem por todas as etapas. Uma etapa com capacidade menor impede as outras de converter toda a sua capacidade em saída. A procura também pode limitar a produção efetiva. Por exemplo, com procura de 90 e capacidades 100, 70 e 85 por hora, o limite de saída é 70. Melhorar a segunda etapa para 95 desloca o limite para 85; não cria 25 saídas adicionais por hora.

Compara cada opção com a mesma referência. Se elevar a segunda etapa a 85 custa menos que elevá-la a 95 e o objetivo é apenas a saída deste modelo, a capacidade extra não produz benefício adicional. Pode haver motivos para comprá-la, como crescimento posterior, mas esses motivos precisam de horizonte e evidência próprios. Regista ainda que limitar a alimentação da cadeia pode conter trabalho em curso sem aumentar a saída. Não confundas controlo da fila com aumento de capacidade.

Transformar procura em esforço e alocação

Cem pedidos não definem cem unidades iguais de esforço. Se 70 normais exigem dois minutos e 30 especializados exigem sete, a carga é 350 minutos. Se forem 50 de cada, passa a 450 sem aumentar o número de pedidos. Compara propostas de automação na classe que realmente alteram e mantém os controlos requeridos. Reduzir um minuto numa classe rara pode libertar menos recurso que uma melhoria modesta numa classe frequente.

Capacidade nominal também não é intercambiável por omissão. Se apenas uma pessoa pode executar uma tarefa especializada, tempo livre de outra pessoa não resolve essa restrição. Constrói uma pequena matriz pessoa–tarefa e experimenta alocações viáveis. Um objetivo adicional, como reservar um bloco para formação, deve constar do critério. Não atribuas tarefas por divisão igual de contagens quando os tempos, as habilitações ou a continuidade exigida diferem.

Comparar economia de preparação com prazo de entrega

Um lote pode reduzir trabalho de preparação por instrução e aumentar o tempo até libertar a primeira resposta. Define se a saída é disponibilizada por instrução ou apenas no fim do lote. Numa máquina que demora quatro minutos de preparação e um minuto por instrução, um lote de oito acaba em 12 minutos. Dois lotes de quatro acabam em oito e 16 minutos: gastam mais tempo total, mas disponibilizam as primeiras quatro respostas mais cedo.

A opção depende dos prazos e da ordem. Desenha uma linha temporal com disponibilidade dos pedidos, início de preparação, processamento e libertação do resultado. Não uses apenas capacidade média ou duração total. Nos exercícios, o tempo de preparação ocupa a mesma máquina e os lotes não se sobrepõem. Se o fornecedor permitir preparar o lote seguinte em paralelo, isso é uma nova hipótese a modelar e demonstrar, não um benefício implícito.

Comparar valor sem apagar compromissos

Uma opção com maior valor por pedido pode usar tanto recurso que deixa menos valor total. Em modelos que permitem esta comparação, calcula valor por unidade do recurso limitativo. Preserva primeiro mínimos obrigatórios, dependências e outras condições. Se um serviço consome três minutos por pedido e gera nove pontos, enquanto outro consome seis e gera 12, o primeiro rende três pontos por minuto e o segundo dois. Isso orienta a capacidade restante apenas se os pontos forem comparáveis e aditivos e se a procura existir.

Não generalizes esta regra para qualquer carteira. Pedidos indivisíveis, mínimos por cliente, recursos diferentes e benefícios que se sobrepõem podem exigir enumeração dos conjuntos viáveis. Nos exemplos, os pontos são preferências fictícias, não receita nem retorno financeiro. Entrega a recomendação com o critério, a composição, o consumo do recurso e os compromissos mantidos; um ranking isolado não demonstra viabilidade.

Manter a dependência entre cenários

Uma previsão pode definir um intervalo sem fornecer probabilidades. Não transformes automaticamente o ponto médio em valor esperado. Pergunta qual decisão o intervalo deve apoiar: melhor caso, compromisso para todos os casos admitidos ou investigação para reduzir incerteza. O critério é uma escolha de gestão que o modelo deve tornar visível.

Se dois tipos de pedido totalizam sempre 100, aumentar um reduz o outro. Somar os máximos separados de ambos produz uma mistura impossível. Escreve a relação, por exemplo normais=100−especializados, e calcula cada cenário com valores compatíveis. Uma reserva que cobre o máximo do intervalo é suficiente apenas para as hipóteses declaradas: tempos constantes, ausência de trabalho adicional e disponibilidade fornecida. Não prova cobertura de ocorrências que o intervalo omitiu. Distingue ainda uma margem explicitamente pedida de capacidade adicional comprada sem benefício definido.

Desenhar a sequência de compromisso e aprendizagem

Uma estratégia faseada só beneficia de informação nova se ainda existir uma decisão que essa informação possa mudar. Distingue reservar uma capacidade, ativá-la e pagar pelo uso. O contrato pode atribuir um prazo e um custo diferente a cada passo. Se a reserva termina antes de conhecer a procura, “esperar e decidir depois” pode destruir a alternativa que se pretendia preservar.

Exemplo original: uma reserva custa uma unidade hoje; ativar amanhã custa mais três. A informação de amanhã permite evitar ativação no cenário de baixa procura. Com uma alternativa de capacidade fixa equivalente que custa cinco unidades monetárias, a opção reservada custa uma ou quatro e é mais barata em ambos os cenários, se cumprir os mesmos requisitos. Mas se a ativação também tivesse de acontecer hoje, esse benefício de esperar desapareceria. Representa os estados intermédios e os prazos, em vez de usar “faseado” como garantia de flexibilidade. Não inventes probabilidades para comparar uma opção que já domina em todos os cenários dados.

Relacionar a unidade de erro com o resultado de negócio

Uma rejeição pode ter uma fronteira mais ampla que a necessária. Se o contrato permite decidir cada instrução independentemente e exige resultado individual, rejeitar um lote inteiro por um erro isolado impede resultados válidos. Aumentar CPU não altera essa semântica. A análise deve especificar quais unidades são independentes, quais dependem umas das outras e que resposta acompanha cada decisão.

Aceitação parcial não significa ocultar instruções inválidas nem aceitá-las sem controlo. O desenho deve conservar o resultado de todas as recebidas e identificar as que precisam de correção. Se houver uma verdadeira obrigação de tudo-ou-nada, por exemplo um conjunto indivisível explicitamente definido, separar instruções pode violar o requisito. A aula não prescreve aceitação parcial universal: ensina a comparar a fronteira implementada com a fronteira de negócio antes de escolher uma solução técnica.

Identificar quem recebe o trabalho e comparar custos futuros

Uma melhoria local pode transferir esforço. Mostra antes/depois por interveniente e por recurso, em vez de chamar “poupança” a todas as reduções observadas. Se o cliente poupa seis minutos, mas a equipa de processamento acrescenta quatro, o total cai dois e diminui a capacidade livre da equipa. Ambas as conclusões podem ser verdadeiras. A fronteira da solução ajuda a classificar a limitação e a envolver quem controla o processo externo, sem assumir que toda a organização está dentro da aplicação.

Ao recomendar manter, substituir ou retirar, compara custos e resultados que ainda podem mudar no horizonte. Um investimento irrecuperável pertence à história das duas opções, mas migração, saída e operação futura continuam a contar. Uma alternativa barata só é comparável se preservar as capacidades e obrigações relevantes. Não uses o reconhecimento de custos passados como atalho para dispensar análise de transição. O critério financeiro e a suficiência operacional devem estar ambos explícitos.

Exercício guiado: manter o desenho e mudar os pressupostos

Usa uma folha de cálculo ou papel. Há 90 pedidos num dia fictício. Cada um exige três minutos de revisão inicial. Dezoito precisam de uma única revisão adicional de dois minutos. A equipa dispõe de 300 minutos; todas as outras etapas têm capacidade suficiente. Opção P reduz o regresso para nove pedidos e mantém os tempos. Opção Q reduz a revisão inicial para 2,8 minutos e mantém os 18 regressos. Ambas custam o mesmo e conservam os controlos. Calcula a carga atual e de cada opção, depois recomenda a que deixa mais capacidade livre dentro deste modelo.

Resolução: atual=90×3+18×2=306; P=270+18=288; Q=252+36=288. Há empate, com 12 minutos livres. Não inventes uma preferência numérica: regista o empate e identifica um critério adicional relevante. Variante A: passam a regressar 30 pedidos e P reduz esse número a metade; atual=330, P=300 e Q=312. Só P cabe. Variante B: os regressos voltam a 18, mas cada revisão adicional demora quatro minutos; atual=342, P=306 e Q=324. Nenhuma opção cabe nos 300.

Explica por que motivo não basta copiar a recomendação inicial para as variantes. Os resultados dependem do número e duração das passagens. Estes cálculos delimitados verificam coerência das premissas; não são um teste de capacidade de produção nem uma demonstração de eficácia dos controlos.

Risco condicionado e causas comuns

A redundância precisa de um modelo de dependências. Suponhamos uma falha comum de 5% que indisponibiliza dois prestadores. Na ausência dessa falha, cada prestador falha com probabilidade de 10%, independentemente do outro. A perda de ambos ocorre com probabilidade 0,05+0,95×0,10×0,10=0,0595. Multiplicar apenas 0,10×0,10 omite a causa comum; somar 0,05+0,01 aplica o segundo ramo também aos casos já contados no primeiro. Desenha primeiro ramos mutuamente exclusivos e só depois calcula.

Uma mitigação pode reduzir a causa comum, as falhas individuais ou a consequência. Regista qual componente altera e o custo certo que acrescenta. Se a regra de decisão acordada usa custo mais perda esperada, inclui ambos. Uma regra com limite separado de probabilidade ou de impacto exige também esse teste. Os valores aqui são fictícios; não caracterizam disponibilidade de fornecedores reais. Antes de aplicar o raciocínio no trabalho, verifica a origem das probabilidades, a dependência entre eventos e as condições em que foram estimadas. Confirma ainda se o fornecedor alternativo usa a mesma identidade, energia ou equipa de recuperação. Dois contratos não demonstram duas capacidades independentes. Uma alteração nesta fronteira exige rever os ramos do modelo, não apenas substituir uma percentagem.

Informação imperfeita e decisões que ainda podem mudar

O valor de informação resulta das decisões que permite melhorar. Um diagnóstico pode não alterar a probabilidade física de falha e ainda assim ajudar a escolher se avançar. Constrói quatro linhas: falha com alerta, falha sem alerta, prontidão com alerta e prontidão sem alerta. Em cada linha, multiplica a probabilidade do estado pela probabilidade do sinal nesse estado. Agrupa depois por sinal e compara ações. Não confundas P(alerta dado falha) com P(falha dado alerta).

Exemplo: probabilidade inicial de falha 20%, diagnóstico com alerta em 75% das falhas e 25% dos casos prontos. As probabilidades conjuntas são 0,15;0,05;0,20;0,60. Com alerta, a probabilidade de falha é 0,15/0,35; sem alerta, 0,05/0,65. Se avançar perde 100 em caso de falha e adiar custa 30, adia com alerta e avança sem ele. O custo esperado antes do preço do diagnóstico é 0,35×30+0,05×100=15,5. Sem informação, a melhor ação custa 20. Assim, o preço máximo que empata as opções é 4,5, sob estas premissas. Um diagnóstico de preço superior pode não compensar.

A informação também tem prazo. Se só chega depois da reserva irrevogável, não pode melhorar essa decisão passada. Especifica sinal observável, responsável, momento e ação ainda disponível. O custo já irrecuperável deve ser tratado da mesma forma em todas as opções; acrescentá-lo apenas a parar ou apenas a continuar distorce a escolha.

Incerteza sem distribuição e limites de autoridade

Um intervalo de probabilidades não autoriza a escolher automaticamente o seu ponto médio. Se o decisor pede o menor custo esperado no pior p admissível, calcula esse pior valor para cada opção. Se pede minimizar arrependimento máximo, trata-se de outra regra e pode produzir outra escolha. Explicita a regra antes de ordenar alternativas. Uma média calculada com p inventado transmite precisão sem base.

Mantém separados três juízos: uma opção satisfaz os limites no modelo; as suas dependências estão disponíveis; alguém tem autoridade para a aceitar. Uma mitigação dependente de licença pendente pode dar risco residual aceitável no papel e continuar indisponível para ativação. A recomendação pode ser condicionada, com condição verificável, responsável e data útil.

Oficina: escreve uma árvore com causa comum e falhas individuais, compara duas mitigações e altera apenas uma probabilidade. Acrescenta um limite que não possa ser compensado pelo custo. Depois insere um diagnóstico antes ou depois do prazo de decisão. Explica quais escolhas mudam e porquê. Confere as contas por enumeração das linhas antes de escrever a recomendação. Resumo: preserva dependências, condicionamento, preço da informação, prazo e autoridade. Uma conta correta sobre um modelo errado continua a dar uma decisão mal sustentada.

Construir capacidade dentro da janela requerida

Especifica a fronteira temporal que a opção deve suportar. Para publicar uma alteração em até quinze minutos desde a origem, inclui espera de consulta, preparação e publicação. Se a origem só permite consulta periódica e as etapas duram quatro e três minutos em sequência, um intervalo de oito dá um limite superior de quinze. Um intervalo de dez pode dar dezassete. Declarar etapas simultâneas sem alterar uma dependência real não cria uma opção executável. Este é um modelo determinístico de ensino; não estima a latência de um serviço observado.

A capacidade partilhada deve incluir todos os consumidores simultâneos. Trinta pedidos de quatro unidades e vinte de duas exigem cento e sessenta unidades no mesmo intervalo. Comparar cento e vinte e quarenta isoladamente com um recurso de cento e cinquenta usa a mesma capacidade duas vezes. Se recursos não são intercambiáveis, conserva limites separados.

A posição da capacidade no calendário é tão relevante como o total. Quarenta decisões de seis minutos exigem duzentos e quarenta minutos humanos. Para concluir num intervalo de uma hora, quatro operadores podem fazer dez cada um no modelo sem perdas; dois não chegam. Disponibilidade na manhã seguinte não satisfaz a data da noite. Oficina: desenha o pior caso permitido, soma apenas etapas sequenciais e aloca recursos dentro da janela. Depois acrescenta variabilidade e identifica que evidência faltaria antes de comprometer uma capacidade real.

Percursos completos perante falhas isoladas

Contar componentes redundantes não demonstra que existe um percurso completo disponível. No modelo, uma consulta precisa de fornecedor de identidade e diretório. Dois percursos(A,D) e(B,D) usam identidades distintas, mas partilham o diretório D. A falha de D elimina ambos. Um segundo frontend ou uma terceira identidade continuam sem remover essa dependência comum.

A opção(A,D) e(B,E) tem percursos separados para o conjunto de componentes declarado. Perante uma única falha de A ou D, resta(B,E); perante falha de B ou E, resta(A,D). A conclusão depende de compatibilidade e de escolha do percurso disponível, ambas necessárias ao desenho. Se a política exigisse concordância de todos os componentes, a mesma estrutura não cumpriria o objetivo. Se A e B dependessem de outra infraestrutura comum não modelada, seria necessário incluí-la na análise.

Oficina: escreve uma matriz com uma linha por componente indisponível e uma coluna por percurso. Marca disponível apenas quando todos os componentes do percurso estão disponíveis. Depois pergunta se basta um percurso ou se a regra exige vários. Acrescenta uma dependência comum e repete. Resumo: a alocação deve satisfazer o resultado sob as condições de falha escolhidas. Este exercício não estabelece independência de serviços reais, probabilidades de falha nem um nível medido de disponibilidade; ensina a testar a lógica de uma opção antes de a implementar.

Dependência desconhecida e tolerância

Se um serviço só falha quando dois componentes falham em conjunto, conhecer as probabilidades individuais não basta para multiplicá-las. O produto corresponde à independência. Quando a dependência é desconhecida, conserva essa incerteza. A probabilidade conjunta está entre max(0,pA+pB−1) e min(pA,pB). O limite superior resulta de a falha conjunta estar contida em cada falha individual; o inferior evita que a união ultrapasse probabilidade um.

Num exemplo fictício, pA=10% e pB=25%. Uma interrupção de 2,5% é compatível com independência, mas também é possível que todas as falhas de A ocorram dentro das de B, dando 10%. Se a tolerância exige no máximo 6% para qualquer dependência, reduzir A a 4% demonstra o limite, mesmo sem alterar B. Reduzir B a 8% não o demonstra: uma interseção de 8% continua compatível com as marginais.

A política de decisão importa. Uma organização pode pedir uma estimativa com pressupostos explícitos ou um limite que resista a todas as dependências admitidas; são compromissos diferentes. Neste exercício, as reduções das marginais são premissas garantidas. Numa decisão real, investiga se a mitigação altera também outras falhas, como foram estimadas as probabilidades e qual o período observado. Não transformes uma estimativa pontual num limite garantido. Para praticar, desenha quatro células: ambas falham, só A, só B e nenhuma. Constrói uma tabela compatível para cada extremo e compara o custo das mitigações que satisfazem a tolerância.

Procurar o pior caso no conjunto permitido

Uma promessa de capacidade precisa de definir que procura cobre. Somar máximos isolados pode criar um cenário impossível; testar apenas esses extremos pode omitir uma combinação mais exigente. Conserve as relações entre variáveis e inclua custos que surgem ao cruzar um limiar. Não substitua esse conjunto por uma média sem uma decisão explícita de aceitar risco.

Exemplo: o trabalho total é 100+20x+30y minutos, com x e y inteiros não negativos e x+y≤3. Se x≥1, acrescem 35 minutos de preparação. Para x=0,1,2,3, o maior y permitido é 3,2,1,0. Os totais máximos são 190,215,205,195 minutos. O pior caso é x=1,y=2, com 215 minutos; não é nenhum dos dois extremos isolados. A descontinuidade da preparação explica a diferença.

Esta demonstração depende do contrato de capacidade. Minutos de esforço agregado não garantem cumprimento de um prazo se só uma pessoa estiver autorizada, houver tarefas indivisíveis, entradas tardias ou janelas diferentes. Declare se o trabalho pode ser distribuído e se existem precedências antes de tratar uma soma como capacidade suficiente. A idade de um pedido é tempo decorrido, não trabalho restante.

Oficina: enumere as combinações admitidas, calcule o trabalho e identifique uma testemunha do máximo. Acrescente uma hipótese de preparação já concluída e recalcule; não conserve a reserva antiga por hábito. Depois introduza uma janela de execução e explique o que a enumeração de esforço deixa de demonstrar. Resumo: ligue a recomendação às premissas, ao cenário limitante e aos sinais que obrigam a rever a decisão.

Conservar a identidade entre etapas

A média da soma de duas etapas pode ser obtida somando as médias quando se trata dos mesmos pedidos. A proporção de pedidos que cumpre um prazo depende também de como os tempos das etapas se combinam em cada pedido. Conservar apenas histogramas separados perde essa relação. Uma média confortável pode coexistir com um grupo que ultrapassa repetidamente o limite.

Exemplo: em vinte pedidos, a primeira etapa demora um minuto em dezoito e sete nos outros dois. A segunda demora dois minutos em dezoito e seis nos outros dois. O limite total é dez minutos. Se os dois grupos lentos coincidirem, esses dois pedidos demoram treze minutos e só dezoito cumprem. Se forem disjuntos, os totais mais altos são nove e sete, e todos cumprem. Nos dois cenários a média total é quatro minutos. A meta de dezanove em vinte não pode ser confirmada pelos histogramas.

Uma intervenção que limite a primeira etapa a quatro minutos limita todos os totais a dez neste modelo. Isso é uma propriedade da projeção fornecida, não prova de desempenho real. O ensaio precisa de medir as duas etapas com uma identidade comum, confirmar os efeitos da mudança, as condições de volume e os controlos que se pretende conservar. Se houver esperas adicionais fora das duas etapas, a conclusão deve ser revista.

Oficina: construa duas tabelas de vinte linhas com os mesmos histogramas e emparelhamentos diferentes. Calcule a média e o número dentro do prazo. Compare uma melhoria da etapa rápida com uma melhoria da etapa lenta e verifique o pior emparelhamento, além do custo. Resumo: escolha a evidência que responde ao critério; a média total e a percentagem de pedidos dentro do prazo são medidas diferentes.

Testar a composição contra o conjunto de falhas

Redundância deve responder a um conjunto de falhas definido. Contar componentes ou caminhos não basta. Um domínio comum pode retirar vários componentes de uma vez; uma manutenção simultânea pode eliminar a única alternativa restante. Descreva o que tem de continuar disponível e quais combinações de indisponibilidade fazem parte da obrigação.

Exemplo: dois domínios contêm, cada um, uma identidade e um diretório. Todos os pares são compatíveis e uma consulta exige ambos os tipos. Perder um domínio deixa uma identidade e um diretório. Se o requisito também admitir manutenção da identidade sobrevivente, não existe caminho possível. Pré-configurar as quatro combinações não resolve a falta de um componente disponível do tipo necessário. Será preciso outra capacidade, outra condição operacional ou uma alteração autorizada do requisito.

Ao acrescentar um terceiro domínio com os dois tipos, três caminhos completos, um por domínio, podem tolerar a perda de um domínio e a manutenção de um componente fora dele neste modelo. Um caminho desaparece com o domínio, outro pode desaparecer com a manutenção e o terceiro permanece. Isso não significa que qualquer conjunto de três caminhos funcione: distribuir as pontas entre domínios pode fazer a mesma falha atingir dois caminhos.

Para validar uma opção, liste cada falha admitida, marque componentes indisponíveis e procure um caminho completo permitido. Guarde pelo menos um contraexemplo para cada alternativa rejeitada. Defina escolha de caminho, equivalência de resposta e capacidade suficiente; uma lista de componentes sobreviventes não demonstra que a consulta consiga usá-los. Probabilidades só são necessárias se o critério as pedir; uma garantia para todas as combinações exige verificá-las mesmo que algumas sejam raras.

Oficina: desenhe as quatro combinações dos dois domínios e aplique a falha seguida da manutenção descrita. Depois acrescente o terceiro e compare caminhos internos com caminhos cruzados. Resolução comentada: primeiro verifique se os recursos restantes permitem alguma solução; depois verifique se os caminhos configurados a oferecem. Resumo: a composição deve refletir dependências reais e condições de falha, sem assumir independência apenas por existirem nomes ou fornecedores diferentes.

Conservar as dimensões de impacto na avaliação

Uma resposta ao risco pode alterar uma consequência sem alterar as restantes. Uma compensação monetária não implica, por si só, recuperação mais rápida, cumprimento de um prazo ou capacidade para atender clientes. Identifique o evento, as consequências relevantes e o efeito concreto de cada medida. Use os limites aprovados antes de procurar a alternativa preferida.

Exemplo fictício com estados exclusivos: operação normal em 90% dos casos, sem perda ou interrupção; falha de rede em 8%, com perda 50 e uma hora de interrupção; falha de um serviço comum em 2%, com perda 300 e oito horas. Um acordo F reduz a perda do último estado para 30, sem mudar a duração. Uma via alternativa I reduz essa perda para 60 e a duração para uma hora. As probabilidades permanecem iguais.

A perda esperada com F é 0,08×50+0,02×30=4,6; com I é 0,08×50+0,02×60=5,2. Se a regra exigir perda esperada até 6 e probabilidade de interrupção superior a duas horas até 1%, F cumpre o primeiro critério, mas falha o segundo com 2%. I cumpre ambos neste modelo. Escolher apenas a menor perda monetária produziria uma recomendação fora da regra. O preço da medida deve ainda ser tratado segundo o contrato de decisão, sem o omitir nem contar duas vezes.

Apresente uma matriz por opção: preço, perda residual, duração ou outro impacto, condições de disponibilidade e autoridade necessária. Indique que estados a resposta altera e quais conserva. Uma medida que só funciona com determinada licença, equipa ou acesso não está disponível apenas por caber nas contas; essa condição deve acompanhar a recomendação. Não transforme uma aceitação sob condição numa autorização imediata.

Oficina: acrescente uma proposta que elimina a interrupção longa, mas excede o orçamento autorizado. Resolução comentada: a proposta pode justificar um pedido de outra decisão, mas não satisfaz a delegação existente. Resumo: a avaliação deve conservar dimensões, limites e condições de realização. Os números deste exemplo são premissas de ensino; não estimam risco de um serviço real nem descrevem condições universais de contratos de compensação.

Armadilhas comuns

Contar instruções em vez de passagens; duplicar capacidade da mesma pessoa; comprar além do próximo limite sem benefício; somar máximos incompatíveis; otimizar duração total ignorando prazos; esperar informação depois de perder a opção; confundir trabalho transferido com trabalho eliminado.